Coaching, el desafío de los directores
Por Jorge Saldívar*
Hace unos años atrás, un gran líder que tuve me dijo: “The Top is lonely”, expresando la soledad en la que a veces vive el director de una empresa. Recuerdo aquellos años que, como gerente de área, uno se dedicaba a aprender, experimentar, reinventar y compararse con tal vez otras decenas de colegas que ostentaban el mismo puesto y responsabilidad en la compañía. Era más o menos sencillo saber qué hacer (o qué no hacer) con tan sólo voltear a compararse con los otros gerentes.
Pero ¿qué pasa cuando cumples el sueño de tener el corner office y tienes la oportunidad de dirigir una empresa? Ese día se termina la posibilidad de que alguien te diga qué hacer. Además, a veces los jefes tienen tanta responsabilidad y tan poco tiempo que el acompañamiento que recibes es extremadamente limitado, más aún cuando tienes la posibilidad de ser el dueño o director de una PYME. Las posibilidades de contar con una guía o simplemente de pelotear ideas o situaciones con colaboradores de tu equipo a veces se vuelven inexistentes. Afortunadamente existe una opción: El coaching de negocios.
El coach, como bien lo dice su traducción al español, debe ser un entrenador que conversa, cuestiona, profundiza, reflexiona y conduce al coachee (el director entrenado) a determinar el camino de sus decisiones para generar un cambio. Por su parte, los coaches ejecutivos están entrenados para acompañar, instruir y entrenar a los directores con el objetivo de alcanzar una meta o desarrollar habilidades específicas, sin embargo, este proceso enfrenta diferentes retos en el día a día que hacen de la labor de coaching un verdadero reto para ambas partes y generan una posible reflexión para poder optimizar los resultados y hacerla más productiva para todos.
Con base en algunos años de entrenar y observar a coachees en pequeñas y medianas empresas, discutamos algunos de los grandes retos y obstáculos que se observan en este intercambio entre coaches y coachees para poder hacerlo un éxito:
El deseo: el obstáculo más grande que se observa es el verdadero deseo del coachee de recibir ayuda y generar un cambio. A veces las empresas imponen la presencia de un coach para sus ejecutivos, lo cual lo convierte más en policía que en mentor, generando resistencia a la guía y posibles sugerencias del coach.
En el caso de las PYMES la situación todavía se vuelve más surrealista, ya que a veces el dueño de la PYME consigue un coach e invierte grandes cantidades de dinero por recibir su ayuda, pero sin la menor intención de cuestionar el statu-quo y provocar un cambio.
La confusión con el consultor: coach es el que aconseja y conduce a una solución, mientras que consultor es el que recomienda e incluso ejecuta una solución. Muchas veces, la expectativa del director es que el coach lo “substituya” como director, recomendándole soluciones a las situaciones y problemas que tiene. El coach realmente debe sólo inducir la reflexión y desarrollo de soluciones por parte del director para que este desarrolle habilidades y valor para tomar decisiones. En pocas palabras, la labor del coach es más la de un “psicólogo de negocios” que la de una herramienta directiva y de ninguna forma debe involucrarse en tomar las decisiones que le corresponden al director de la empresa.
El Espejo roto: el coaching es un espejo que el proceso proporciona a directores y dueños para reflejarse y ver el estilo de liderazgo y toma de decisiones que llevan a cabo. No es de ninguna manera su trabajo el consentir ni resaltar las virtudes del director. Un buen coach decía que a veces el universo te manda lo que necesitas y no lo que quieres. Su responsabilidad es revelar las áreas de oportunidad de la función y habilidades de la dirección para poder generar un cambio y fortalecerlas. A veces, a pesar de estarse viendo en este espejo, los directores debaten la diferencia de su reflejo entre la realidad y su creencia y expectativa, lo cual no les permite aceptar sus errores y cambiar aptitudes, actitudes y habilidades para potenciar su desarrollo.
“Ya no quiero pagar el terapeuta”: es común que la relación del director con el coach se vuelve tan cercana que comienza a crearse una dependencia y se confunden los límites de lo profesional con lo personal. Incluso, sucede que el director comienza a crear una dependencia para sus decisiones profesionales y personales con respecto del coach, confundiendo el supuesto entrenamiento y guía con una terapia personal. El coach debe tener cuidado de establecer límites, agenda, tiempo e inclusive horarios para motivar al coachee a “practicar” lo aprendido y comenzar a tomar sus propias decisiones para generar cambios que afecten positivamente los resultados.
Incapacidad de ejecución: no importa lo acertada que sea la guía y la capacidad del coach de motivar el desarrollo de soluciones y la toma de decisiones para generar cambios relevantes, si el director no puede convertir sus aprendizajes en acciones claras. Horas de coaching se desperdician año con año por la falta de capacidad para accionar. En esta época la diferencia se hace experimentando, equivocándose productivamente y poniendo en acción los aprendizajes y soluciones que se revelen a través del proceso.
El coaching es una herramienta tremendamente valiosa en la medida que acotemos su rol en nuestro proceso de desarrollo, aceptemos la necesidad de mejorar y reduzcamos nuestro ego para permitirnos aceptar ayuda y poner en marcha acciones tangibles que nos dirijan hacia resultados claros.
*Jorge Saldívar es socio de BC&B
