Solo el 37% de las organizaciones de marketing a nivel global considera que tiene las capacidades necesarias para generar ideas verdaderamente transformadoras, aunque el 71% aspira a la excelencia creativa. Esta brecha, documentada en un estudio reciente sobre el sector, resume uno de los problemas estructurales más persistentes en la industria: la creatividad se valora en el discurso, pero rara vez se integra como variable estratégica en las decisiones de negocio.

Esa desconexión está en el centro del debate que plantea el concepto "Creativity as Growth", impulsado desde la práctica por equipos de marketing y agencias que trabajan en reposicionar la creatividad no como el paso final de una campaña, sino como punto de partida para identificar oportunidades comerciales, desarrollar productos y construir plataformas de marca con impacto duradero.

De la campaña al portafolio: creatividad con consecuencias comerciales

La evidencia más concreta de este enfoque proviene de decisiones de portafolio que tienen su origen en señales culturales y conversaciones de consumidor. El regreso de una variante de cerveza descontinuada, por ejemplo, no surgió de un ejercicio de innovación interno, sino de una demanda que los consumidores mantuvieron activa durante años en el mercado. Identificar esa presión latente y convertirla en producto es, precisamente, lo que diferencia a una organización que usa la creatividad como herramienta de escucha y respuesta estratégica.

Otros casos ilustran el mismo principio desde ángulos distintos: la incorporación de tecnología sensorial para ampliar la experiencia de frescura en una categoría madura, o la combinación de ingredientes con raíz cultural —cerveza y agave— que comenzó como experimento y terminó integrándose de forma permanente al portafolio. En todos los casos, el punto de partida fue una lectura precisa del contexto cultural, no una decisión de comunicación.

La relación agencia-anunciante bajo un nuevo modelo

Este enfoque también redefine el rol de las agencias creativas. El modelo tradicional las posiciona como ejecutoras de necesidades de comunicación: reciben un brief, desarrollan una campaña, entregan materiales. El modelo que emerge de esta conversación las involucra desde la definición del problema de negocio, lo que implica acceso a datos de consumidor, comprensión de los objetivos comerciales y participación en decisiones que van más allá del mensaje publicitario.

Esa reconfiguración no es menor. Implica cambios en los procesos de trabajo, en los indicadores de éxito y en la forma en que se mide el valor de la creatividad dentro de una organización. Ya no basta con medir alcance o recordación; la pregunta relevante es si la idea abrió una oportunidad de negocio, aceleró una categoría o conectó con una audiencia que antes estaba fuera del alcance de la marca.

Consistencia creativa y resultados: lo que dice la evidencia

Un análisis que abarcó más de cuatro mil anuncios de 56 marcas en 44 categorías durante cinco años encontró una correlación entre tres variables: consistencia creativa, calidad publicitaria y resultados comerciales. La conclusión no es que la creatividad garantiza ventas, sino que la creatividad sostenida en el tiempo —con coherencia de plataforma y relevancia cultural— fortalece la marca de forma medible y eso, eventualmente, se traduce en desempeño comercial.

Este hallazgo tiene implicaciones directas para la forma en que las organizaciones presupuestan, planifican y evalúan sus inversiones en comunicación. Una idea que lleva cuatro décadas presente en la cultura popular —reinterpretable a través de música, diseño, colaboraciones y productos dirigidos a nuevas generaciones— representa un activo de marca con valor acumulado que ninguna campaña puntual puede construir por sí sola.

El argumento de fondo es que la creatividad, cuando se gestiona con rigor estratégico, no es un gasto de marketing: es una forma de construir ventaja competitiva sostenible.