Asumir el primer cargo de comunicaciones en una organización con más de cien años de historia implica algo que pocas posiciones ejecutivas exigen: construir el rol mientras se ejerce. Esa es la realidad que enfrenta quien hoy lidera las comunicaciones estratégicas, la gestión de reputación y las relaciones con grupos de interés en una de las aseguradoras más grandes de Estados Unidos.
La trayectoria que conduce a ese punto no es lineal. Campañas presidenciales, regulación federal, medios globales y defensa empresarial conforman un recorrido que, en retrospectiva, ofrece algo difícil de replicar en un solo sector: capacidad de adaptación institucional. Haber actuado como portavoz de un regulador federal bajo distintos liderazgos políticos, por ejemplo, entrena una habilidad específica —mantener la misión organizacional como ancla frente a presiones externas— que resulta directamente transferible a entornos corporativos complejos.
Educar hacia adentro, el trabajo invisible del liderazgo comunicacional
Uno de los hallazgos más relevantes al inaugurar una función de este tipo es la necesidad de un esfuerzo sostenido de educación interna sobre qué hace —y qué puede aportar— un director de comunicaciones. No se trata solo de gestionar mensajes o crisis: la función tiene valor estratégico en decisiones de negocio que van mucho más allá de la comunicación.
La distinción es operativamente importante. Un área de comunicaciones posicionada como socio estratégico participa en la toma de decisiones antes de que estas se anuncien, no después. Eso cambia la naturaleza del trabajo: de reactivo a preventivo, de táctico a estructural.
El principio que guía esta etapa de construcción es concreto: mostrar, no decir. Demostrar valor a través de resultados visibles —historias que conectan a la organización con clientes, empleados, agentes y comunidades— es más eficaz que argumentar la relevancia del rol en abstracto.
La visión horizontal como punto de partida
Al inicio de una gestión que define su propio perímetro, la decisión estratégica fue adoptar una perspectiva transversal: identificar qué necesita realmente la organización para avanzar, antes de imponer una agenda propia. Ese diagnóstico horizontal —que cruza áreas, audiencias y prioridades— es lo que permite construir una función de comunicaciones con legitimidad interna, no solo con autoridad formal.
Este enfoque tiene implicaciones para cualquier organización que esté considerando crear o redefinir una función de comunicaciones al nivel directivo. La conferencia Future of Communications aborda precisamente estos desafíos en sesiones como "Construir el avión mientras se vuela", donde líderes del sector comparten marcos aplicables a distintos contextos organizacionales.
La pregunta de fondo no es si una empresa necesita comunicaciones estratégicas. Es si está dispuesta a integrarlas en la mesa donde se toman las decisiones que luego habrá que comunicar.
