Asistir a un foro de lealtad en la Ciudad de México basta para confirmar un patrón que se repite con precisión casi matemática: los conceptos que dominan el debate en la industria son, en su mayoría, los mismos que circulaban hace una, dos y hasta tres décadas. Puntos de recompensa insuficientes, conexión emocional con el cliente, datos como activo estratégico, inteligencia artificial para anticipar necesidades. Afirmaciones correctas, pero repetidas hasta perder su capacidad de generar acción.

La comparación entre agendas de años consecutivos revela el problema con claridad. El año pasado se habló de lealtad sin puntos y personalización mediante IA. Este año, las promesas giraron en torno a neurociencia aplicada, estrategias centradas en el cliente y la superación del modelo transaccional de puntos. Un ponente ofreció anticipar lo que el cliente desea antes de que lo pida; otro, un año después, prometió experiencias que se adelantan a necesidades no expresadas. Los expositores cambian. La promesa no.

Un problema documentado desde 1997

Esta repetición tiene raíces más profundas de lo que el circuito de conferencias reconoce. En 1997, investigadores publicaron evidencia que cuestionaba la efectividad estructural de los programas de lealtad: a pesar de su popularidad, no alteraban la dinámica competitiva del mercado y elevaban el gasto en marketing sin garantizar retorno proporcional. La conclusión fue contundente: un programa de lealtad solo funciona si refuerza la propuesta de valor del producto, no si la sustituye.

Cinco años más tarde, un análisis de 16,000 clientes demostró que no todos los clientes leales son rentables, ni todos los rentables son leales. Esta distinción, conocida desde hace casi tres décadas, sigue presentándose en congresos como si fuera un hallazgo reciente. El problema no es la falta de conocimiento disponible, sino la resistencia a traducirlo en compromisos medibles.

El lenguaje que no compromete a nadie

Existe una razón estructural para esta inercia: hablar de conexión emocional con el cliente es seguro porque no tiene métricas concretas asociadas. Nadie puede ser evaluado por no haber generado suficiente vínculo emocional en el trimestre. En cambio, comprometerse con incrementalidad, rentabilidad por segmento o reducción de pasivos del programa implica exposición a resultados verificables, y eso tiene consecuencias.

La industria ha construido un vocabulario que suena estratégico pero que no obliga a rendir cuentas. El resultado es una conversación que avanza en círculos, donde lo que no se mide no se mejora, y lo que no se mejora se presenta de nuevo el año siguiente con una diapositiva diferente.

La ausencia que define la conversación

El síntoma más revelador de este estancamiento no está en lo que se dice, sino en lo que se omite. En un foro con cerca de treinta sesiones, solo una abordó las finanzas del programa: costos operativos, pasivos acumulados, rentabilidad por cohorte e incrementalidad real. El resto del programa transitó de la psicología del consumidor a la monetización de la lealtad sin detenerse en el puente que conecta ambos extremos: la disciplina financiera.

Mientras la industria continúe estructurando su conversación alrededor de conceptos aspiracionales sin anclarlos a métricas de negocio, el ciclo se repetirá. La lealtad genuina, aquella que se traduce en EBITDA y no solo en Net Promoter Score, exige un cambio de lenguaje antes que un cambio de tecnología.