Aceptar roles para los que no se tiene experiencia previa puede parecer un riesgo calculado o una apuesta ciega. Sin embargo, para quienes han construido carreras ejecutivas sólidas, esa disposición a salir de la zona de confort ha sido, con frecuencia, el punto de inflexión más determinante. La trayectoria de un directivo que comenzó en marketing industrial y terminó liderando una empresa de bienes para el hogar ilustra con precisión cómo la apertura a lo inesperado puede redefinir el rumbo profesional.

El patrón se repite en momentos clave: una pasantía en Italia que derivó en una oferta de trabajo formal, una fusión corporativa que abrió la puerta a la dirección de relaciones con inversionistas sin experiencia previa en el área, y más tarde la posibilidad de asumir simultáneamente la dirección general interina de una operación en otro país. En cada caso, la decisión de aceptar —en lugar de esperar a estar «listo»— fue la que trazó la siguiente etapa. Este principio, que podría resumirse como una disposición activa hacia la oportunidad, no es improvisación: requiere haber construido credibilidad institucional suficiente para que otros confíen en el criterio propio antes de que los resultados lo confirmen.

Confianza como modelo de gestión

Uno de los aprendizajes más recurrentes en perfiles directivos de alto desempeño es la distinción entre delegar y confiar. Delegar implica transferir una tarea; confiar implica otorgar autonomía real, espacio para equivocarse y responsabilidad sobre los resultados. Esta diferencia, que parece semántica, tiene consecuencias directas sobre la cultura organizacional y la velocidad de toma de decisiones.

En este caso, la influencia provino de referentes cercanos —incluyendo un padre empresario— y de líderes observados en distintas organizaciones. La síntesis fue clara: los equipos de alto rendimiento no se construyen con supervisión constante, sino con expectativas bien definidas y respaldo cuando el contexto lo exige. Aplicar este modelo requiere, paradójicamente, una alta tolerancia a la incertidumbre por parte de quien lidera.

El síndrome del impostor como variable de gestión

Poco se habla, en contextos ejecutivos, de la inseguridad que acompaña el ascenso. El síndrome del impostor —la percepción de no merecer o no estar preparado para el rol que se ocupa— no desaparece con la experiencia acumulada; en muchos casos, escala junto con las responsabilidades. Reconocerlo como una variable real, y no como una debilidad a ocultar, es el primer paso para gestionarlo.

La estrategia documentada en este perfil combina dos elementos: disciplina de preparación (reducir la incertidumbre mediante el conocimiento del contexto) y confianza en el criterio propio (actuar con la información disponible, sin esperar certeza absoluta). Ambos elementos, desarrollados de forma consistente, generan resiliencia ejecutiva: la capacidad de tomar decisiones de alto impacto en condiciones de ambigüedad sin que la duda paralice la acción.

En un entorno empresarial donde la velocidad de cambio comprime los ciclos de decisión, esta combinación de adaptabilidad, confianza interpersonal y gestión de la propia inseguridad no es un rasgo de personalidad: es una competencia estratégica que puede —y debe— desarrollarse de forma deliberada.