¿Quién es el jefe en la Cultura Laboral?
Kronos Incorporated, comparte la segunda parte del estudio publicado de la serie: “Ciclo de Vida del empleado comprometido”, elaborado por el Workforce Institute, con la información de una encuesta realizada por WorkplaceTrends.com, en la que muestra que los profesionales de RRHH (Recursos Humanos), gerentes de personal, y empleados tienen opiniones muy diferentes acerca de la Cultura Laboral, con respecto a quién la maneja, qué es importante para crear una buena cultura laboral y qué puede destruirla.
Más de 18,000 adultos estadounidenses respondieron un cuestionario en línea y fueron divididos en tres grupos de investigación diferentes – Profesionales de RH (601 encuestados); Gerentes de personal (604 encuestados), y empleados de medio tiempo sin subordinados (602 encuestados) – sus respuestas se compararon, basándose en cómo su grupo respondió a preguntas sobre varios aspectos de la Cultura Laboral y el compromiso del empleado. Todos los datos en el boletín de prensa están basados directamente en los resultados de estas encuestas.
• ¿Quién define la Cultura Laboral? Nosotros, no ellos. Cuando se les preguntó quién en sus organizaciones define mayormente la cultura laboral, profesionales de RH, gerentes y empleados, cada grupo consideró que ellos eran los más importantes:
o Cerca de un tercio de los profesionales de RH dijeron que la cabeza de esta área define la cultura. Mientras que sólo un 10 por ciento de los gerentes y tres por ciento de los empleados estuvieron de acuerdo.
o Veintiséis por ciento de los gerentes dijeron que su equipo ejecutivo define la cultura, mientras que sólo 11 por ciento de los profesionales de RH y nueve por ciento de los empleados pensaron igual.
o Finalmente, 29 por ciento de los empleados sintieron que son los mismos empleados los que definen la cultura laboral, con sólo nueve por ciento de los profesionales de RH y 13 por ciento de los gerentes de acuerdo. De manera interesante, un completo 40 por ciento de empleados Millennials sintieron que el empleado define la cultura – un indicativo de la perspectiva en evolución de la cultura laboral donde los empleados sienten que tienen más poder.
o De manera complicada, 28 por ciento de los empleados sienten que nadie define la cultura de trabajo, mientras que sólo cinco por ciento de los profesionales de RH y sólo siete por ciento de los gerentes piensan de la misma manera.
• ¿Qué atributos de la cultura son más importantes para los empleados? RH y gerencia atacan.
o Los empleados enlistaron sus atributos más importantes de la cultura laboral como: “Pago” (50 por ciento), “compañeros que se respetan y apoyan uno al otro” (42 por ciento) y “balance entre vida y trabajo” (40 por ciento).
o Desafortunadamente, RH y gerentes atacaron directamente a los 3 atributos que importan más a los empleados. Profesionales de RH creen que “gerentes y ejecutivos dirigiendo con el ejemplo”, ”beneficios de los empleados” y “una misión y valores compartidos” eran las 3 cosas más importantes que más importaban, mientras que los gerentes adivinaron que “gerentes y ejecutivos dirigiendo con el ejemplo”, “una misión y valores compartidos” y “énfasis en cuidar a nuestros clientes” estaría en la cima de la lista de los empleados.
o Únicamente el 25 por ciento de los profesionales de RH y 29 por ciento de los gerentes pensaron que el pago sería una preocupación principal sobre cómo los empleados ven la cultura laboral.
• ¿Qué mata la cultura? Otra vez, cada parte cuenta una historia diferente. Cuando se trata de qué provoca el impacto más negativo en la habilidad de la empresa por mantener una cultura laboral agradable, los profesionales de RH y gerentes tienen una visión muy distinta a la de los empleados:
o Los profesionales de RH y gerentes de personal dijeron que “un ambiente de alto estrés” y “crecimiento de la compañía” eran los elementos con el impacto negativo más grande en la cultura laboral.
o Contrariamente, los empleados sintieron que “no tener suficiente personal para apoyar sus metas”, “trabajadores infelices/ no comprometidos que envenenan al resto” y “una pobre relación empleado/gerente” eran los mayores obstáculos para mantener una cultura laboral favorable.
o Estos hallazgos indican que RH y los gerentes podrían reducir el estrés que su ambiente de trabajo genera, enfocándose en contratar a las personas correctas, dotando las áreas apropiadamente de personal y asegurándose que los gerentes cuenten con el entrenamiento de manejo de equipos o personal necesario para ayudar a sus equipos a prosperar.
• Tecnología, rotación de empleos y la presión de las puertas abiertas ha cambiado la cultura.
o 43 por ciento de los profesionales de RH y 39 por ciento de los gerentes dijeron que “usar la tecnología para fomentar y mejorar la cultura” es la mayor diferencia en manejar la cultura laboral hoy en día comparada con la década pasada.
o Este uso creciente de la tecnología viene con un precio: 40 por ciento de los líderes de HR indicaron que hay más presión hoy en día para mantener una cultura atractiva para propósitos de reclutamiento, que en el pasado, probablemente debido a que más información acerca de las organizaciones es actualmente más fácil de encontrar.
o En ese sentido, casi un cuarto de los profesionales de RH (23 por ciento) y gerentes (22 por ciento) dicen que sus empleados cambian demasiado de carrera/trabajo para establecer una cultura sólida.
• ¿Cómo los líderes están fortaleciendo la cultura? Entrenamiento, desarrollo y retroalimentación activa.
o Cuando se les preguntó qué es lo que hacen para preservar y fortalecer la cultura laboral, los profesionales de RH y gerentes estaban de acuerdo, listando “entrenamiento y desarrollo” (72 por ciento y 61 por ciento respectivamente) y “recibir retroalimentación de los empleados y actuar al respecto” (45 por ciento y 46 por ciento) como las dos estrategias principales.
• ¿Cómo pueden las organizaciones mantener su cultura relevante con el paso del tiempo?
o Los profesionales de RH y gerentes indicaron que usar la tecnología a través de la organización para mejorar la comunicación y eficiencia (59 por ciento y 49 por ciento respectivamente) y poner más atención a la retroalimentación de los empleados más jóvenes (50 por ciento y 41 por ciento respectivamente) eran componentes críticos para una cultura en evolución y seguir siendo relevantes al momento de reclutar.
