Un modelo que funciona para la sucesión en las empresas familiares: la corporación familiar

Por Federico Trigos y Mario Doria.

¿Hay un tema más importante para los sus fundadores y directores de una empresa familiar que su permanencia? Cuando logran hacer crecer a la empresa y estabilizarla, los objetivos más allá del dinero toman la mayor importancia. La familia tiene un negocio no sólo para sostener un estilo de vida; lo tiene también para dar empleo y preservar la riqueza socioemocional, tal como la describen Luis Gómez-Mejía y sus colaboradores de la universidad estatal de Arizona: afianzar la identidad de la familia y el negocio, con la capacidad de influir en las decisiones de la empresa y dar continuidad a la dinastía.

La generación al mando enfrenta retos importantes para decidir cómo traspasar tanto el mando como la propiedad, pues los herederos que no son seleccionados con frecuencia desestabilizan a la familia y al negocio.

Para nosotros no es ideal comenzar a pensar en la sucesión cuando se convierte en una necesidad urgente. Nuestra propuesta es hacer crecer a la empresa apoyándose en las siguientes generaciones, incorporando a los hijos y sus emprendimientos. Uno o una de ellos puede asumir la dirección del negocio, y al mismo tiempo se apoya a los demás para que emprendan sus propias empresas bajo la sombrilla de la original. El concepto es crear una corporación familiar donde convivan y se desarrollen sinérgicamente las empresas propiedad de los miembros de la familia.

Pongamos un ejemplo. El hijo mayor inicia un negocio de transportes y uno de sus clientes es la fábrica de la familia, dirigida por la mamá. Por su parte, la hija abre un restaurante y más adelante un hotel boutique, mientras el hijo menor, abogado, inicia un despacho legal donde también tiene como clientes a sus familiares. Con el tiempo, los hermanos aportan capital al hotel de la hermana para que crezca, y ahora hay propiedad cruzada entre las empresas. Después, los padres heredan en vida a los hijos participaciones minoritarias del negocio original. Cada uno posee la mayoría simple de las acciones de su propia empresa, y tiene además a los padres y hermanos como socios minoritarios, y cuenta con su asesoría y apoyo para desarrollar el negocio con éxito.

Así, cada uno de los hijos tiene un interés personal en el éxito de las otras empresas de la familia, y eso facilita la implementación de un gobierno corporativo funcional. Los padres y hermanos accionistas tienen y ejercen el derecho a participar en los Consejos de Administración, recibir información del desempeño de las empresas, ser escuchados y votar en las decisiones. El consejo de administración de las empresas del grupo es, en la práctica, el Consejo de la Familia.

Este esquema ya se ha implementado en el caso de la familia Garvey, quien iniciara con una empresa mediana en el suroeste de Estados Unidos, donde los padres apoyaron para que cada hijo pusiera su negocio en el esquema de capital temporal o de riesgo, quedándose con un porcentaje minoritario de las acciones. Al quinto año, los padres entregaron esos porcentajes minoritarios a cada hijo como herencia. Los negocios que no sobrevivieron se consideraron pérdidas para los inversionistas.

Este esquema logró que la herencia fuera construida por los propios hijos, haciéndola tan grande como el éxito que ellos mismos lograran y con un importante componente de orgullo. El resultado fue que ahora la familia es propietaria de un grupo de empresas pequeñas o medianas diversificadas, cada una con su propia estrategia y productos.

Si cada una de las empresas se organiza como una corporación, será posible tener información financiera del grupo, donde la capacidad financiera es la suma sinérgica de todas las empresas, y las que tengan activos fijos podrán aportar garantías a otras que se dediquen a servicios con pocos activos, todo establecido en contratos claros y cuidadosos.

A estos grupos se les conoce como “corporaciones familiares” y en ellas se pueden tener porcentajes minoritarios en los capitales de cada una, para que cada hijo sea propietario mayoritario de su empresa y minoritario en las demás. Se disminuye el riesgo, pues la falla de una empresa no conduce a la falla de las demás; dado que se dedican a varios giros, no tienen el mismo riesgo sistémico.

Estas corporaciones familiares incrementan, además, la riqueza socioemocional de los familiares: no sólo hay la identidad con un negocio, sino con los demás hermanos y padres; todos pueden influir en las decisiones de cada empresa y la dinastía está diversificada, convertida en una corporación familiar.

Si gustas leer más sobre este tema te recomendamos el libro electrónico “Las finanzas en las empresas familiares privadas”, de la editorial IMEF y el apoyo de PWC, de los mismos autores de este artículo. 

SOBRE LOS AUTORES

Federico Trigos es profesor investigador de la EGADE Business School del Tecnológico de Monterrey.

Mario Doria es profesor de la Universidad Iberoamericana Ciudad de México.